domingo, 13 de octubre de 2013
INTRODUCCIÓN
En las
organizaciones, el control de la calidad es una parte importante en el proceso
de producción; sin embargo, la
definición de calidad se puede tomar desde diferentes perspectivas, aunque la
mayoría están orientadas hacia la satisfacción de las necesidades y exigencias
de sus clientes. Por lo que las organizaciones manejan criterios de calidad según el tipo de clientes que
posean la demanda de sus productos.
DEFINICIÓN DE CALIDAD
Armand V. Feigenbaum define la calidad como: ''un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organización realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles mas económicos para la satisfacción de las necesidades del usuario''.
TÉCNICAS DE LA CALIDAD
I. MÉTODO KAIZEN:
Significa
medir las mejoras en los procedimientos de trabajo y los equipamientos,
basándose en la filosofía Toyota de “mejora continua”. El principal objetivo es
eliminar el MUDA (todo aquello que no agrega valor al producto) y que sólo
aumentan los costos de producción.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
II. CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS:
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
II. CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS:
El control
estadístico de procesos es un lenguaje matemático con el cual podemos entender
procesos, distinguir las diferencias que experimentan en el tiempo y cuáles son
las causas de su variación.
Esto nos
permite entender lo que las maquinas dicen. Podemos preguntarnos ¿ por qué ocurren las fallas? y
los datos estadísticos del proceso nos darán la respuesta. Podemos distinguir las diferencias que se experimentan con el tiempo y cuáles
son las causas de su variación.
Cuando es
posible presidir estadísticamente en que rango se presentara la variación de un
proceso, los operadores pueden planificar su trabajo para cumplir con la
calidad exigida por los clientes.
III.
CIRCULO DEMING O CIRCULOS DE LA CALIDAD DE SHEWHART
(PHVA):
Es un enfoque
sistemático impulsado por Deming para la solución de problemas que consiste en representar los pasos de un
cambio planeado, donde las decisiones se tomas científicamente, y no con base
en apreciaciones.
El círculo de
la calidad consiste en cuatro etapas:
1.
PLANEAR:
Es establecer
los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con
los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
1. Identificar servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso.
6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición
7. Determinar la capacidad del proceso
8. Identificar con quien compararse.
1. Identificar servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso.
6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición
7. Determinar la capacidad del proceso
8. Identificar con quien compararse.
2.
HACER:
En
esta etapa se hace la implementación de los procesos, se identifican oportunidades de mejora, se
desarrolla el plan piloto y se
implementan las mejoras. Para
llevar a cabo el control de la implementación se pueden utilizar herramientas como el diagrama de Gantt y la lista
de verificación de tareas realizadas.
3.
VERIFICAR:
Realizar el
seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, los
objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados y evaluar la efectividad.
Para realizar la verificación, es importante
que se hayan establecido indicadores de resultados ya que “lo que no se puede
medir no se puede mejorar.”
4.
ACTUAR:
Para concluir las etapas del ciclo
de calidad, se actúa. Esto quiere decir
que , si al verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados, es
importante sistematizar y documentar los cambios realizados para
asegurarse la continuidad de los
beneficios.
Si, por l contrario, no se lograron los
resultados, se actuar replanteando la teoría de la solución hasta lograr los
beneficios esperados.
El circulo de la calidad se transforma en un proceso de
mejora continua en la medida en que se utilice en forma sistemática: una vez
logrados los objetivos del primer esfuerzo, se establece un proceso permanente
de planear, hacer, verificar y actuar cuantas veces sea necesario, hasta
resolver la problemática deseada.
IV.
LAS
5 S:
El movimiento de las 5´s toma su
nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el Mantenimiento de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra "S" que son:
1. - Seiri
2. - Seiton
3. - Seiso
4. - Seiketsu
5. - Shitsuke
2. - Seiton
3. - Seiso
4. - Seiketsu
5. - Shitsuke
1. - S e i r i
(Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartarlos innecesarios.) Por ejemplo en:
(Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartarlos innecesarios.) Por ejemplo en:
- El trabajo en proceso
- Las herramientas innecesarias
- La maquinaria no ocupada
- Los productos defectuosos
- Los papeles y documentos
Debemos establecer un tope sobre
el número de artículos necesarios, ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos, muchos otros artículos no se utilizarán nunca o solo se necesitarán en un futuro lejano.
Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días.
Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días.
Las cosas que no tengan razón
para permanecer en el lugar de trabajo, que no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor intrínseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos treinta días pero que
se pudieran utilizar en algún momento se deberán de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente.
se pudieran utilizar en algún momento se deberán de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente.
Este punto puede aplicarse
también áreas de oficinas, clasificando los artículos de acuerdo a su uso, por ejemplo teniendo únicamente en un cajón, cierta cantidad de lápices, bolígrafos, goma de borrar, block de papel, etc., pero una cantidad máxima de 2 artículos de cada uno y a lo mejor en
otro cajón todos los artículos personales pero también teniendo una cantidad máxima de dulces, aspirinas, monedas, etc.
otro cajón todos los artículos personales pero también teniendo una cantidad máxima de dulces, aspirinas, monedas, etc.
2. - S e i t o n
(Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios).
(Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios).
Las cosas deben mantenerse en
orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
Cada artículo debe tener una
ubicación, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente), Por ejemplo en el área de producción debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de
producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opción a producir más de la cantidad asignada.
producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opción a producir más de la cantidad asignada.
Las herramientas deben colocarse
al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Un ingeniero mecánico estadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en
Cincinatti. Solo después de que se unió a una compañía Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de "Seiton".
Cincinatti. Solo después de que se unió a una compañía Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de "Seiton".
3. - S e i s o
(Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo).
Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad, se ha comprobado que la mayoría de las veces las
fallas o averías en las máquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introducción de partículas extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados.
(Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo).
Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad, se ha comprobado que la mayoría de las veces las
fallas o averías en las máquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introducción de partículas extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados.
4. - S e i k e t s u
(Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores)
(Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores)
Significa mantener la limpieza de
la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Hacer del aseo personal y de la
pulcritud un hábito, principiando con la propia persona.
pulcritud un hábito, principiando con la propia persona.
Es muy fácil hacer el paso 1
(Seiri) una vez y realizar algunos
mejoramientos, pero sin esfuerzo por continuar tales actividades muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente.
mejoramientos, pero sin esfuerzo por continuar tales actividades muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente.
Para realizar esto continuamente,
la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad.
5. - S h i t s u k e
(Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo). Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina.
(Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo). Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina.
Las 5´s pueden considerarse como
una filosofía, como una forma de vida en nuestro trabajo diario.
En la actualidad practicar las
5´s se ha vuelta algo casi indispensable para cualquier empresa que participa en el área de manufactura. Estos 5 puntos representan un punto de partida para cualquier empresa que busca ser
reconocida como un fabricante responsable apto para un estatus de clase mundial.
reconocida como un fabricante responsable apto para un estatus de clase mundial.
Los proveedores que no practican
las 5´s no serán tomados en serio por los clientes potenciales.
Beneficios al adoptar las 5´s:
- Ayuda a los empleados a adquirir
autodisciplina
- Destaca los tipos de desperdicios que existen
en el lugar de trabajo
- Señala productos con defecto y excedentes de
inventarios
- Reduce movimiento innecesario
- Permite que se identifiquen visualmente y se
solucionen los problemas
relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en
las máquinas y demoras en las entregas. - Hace visibles los problemas de calidad.
- Reduce los accidentes de trabajo
- Mejora la eficiencia en el trabajo
- Reduce los costos de operación
- Aumenta el piso de trabajo disponible
http://www.conaii.org.mx/las5%27s_1.htm
V.
JIDOKA:
JIDOKA es
la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando se
detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en
el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas – que son
capaces de detectar las anormalidades – como por los propios trabajadores, que
pueden presionar un botón que detiene inmediatamente la línea. De este modo, se
previene que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando así la
construcción de la calidad durante todo el proceso de producción. Éste, a su
vez, está íntegramente controlado por dispositivos electrónicos llamados
POKAYOKE, que son los encargados de detectar las situaciones anormales de los
procesos críticos en el momento en que ocurren, y detienen la línea de
producción hasta que se realice la operación correctamente.
Los POKAYOKE
son:
Aquellos
que detectan los errores producidos por un trabajador y envían un alerta, por
ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza.
Aquellos
que detectan defectos de calibración de equipos, por ejemplo, falta de torque.
Cuando un
trabajador detecta un problema lo informa a su Team Leader, tirando de un
cordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado ANDON: un típico
método de control visual que les permite a los Team Leaders controlar si las
actividades de producción están procediendo con normalidad o no.
Consecuentemente, el Team Leader observará el problema y definirá las acciones
de mejora inmediatas a seguir.
En palabras
de Taiichi Ono: “Si un supervisor no conoce la existencia de un problema, y
éste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al
detener una máquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo.
Una vez que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras.”
El JUST IN TIME
Significa producir sólo lo necesario, en el
momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de
producción y de distribución a los concesionarios sea flexible y asegure que
cada cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo
obtenga en el plazo más breve posible. El JUST IN TIME apunta a producir
productos de calidad al más bajo costo y de manera más eficiente. Para ello, se
programa una secuencia de producción balanceada y se minimizan los stocks.
El JUST IN
TIME se basa en tres principios: el sistema PULL, el FLUJO CONTINUO y el
TAKT TIME.
El
sistema PULL, dentro del proceso de producción, significa solicitar las
piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.
El FLUJO
CONTINUO implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas que detienen
las líneas de producción. Es la eliminación del estancamiento del trabajo
durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de producción.
El TAKT
TIME es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un
componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida
entre las líneas de producción.
Para ejecutar
el JUST IN TIME, el sistema de control visual que se utiliza en las
plantas Toyota es el KANBAN, que significa “tarjeta de control”. Es una
tarjeta que contiene información sobre datos del proveedor, la pieza que éste
provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer
en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que están
en producción. También sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de
piezas a entregar diariamente. Esta entrega se realiza a través del
sistema MILKROUND, que consiste en la recolección de partes y materiales
de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad
de las piezas recibidas.
Un eficiente
sistema de producción Toyota sería imposible sin las tres bases que lo
sustentan: el TRABAJO ESTANDARIZADO, el KAIZEN y el RESPETO POR LAS PERSONAS.
VI.
TRABAJO
ESTANDARIZADO
Indica
que los procesos y prácticas exitosas se adoptan como estándar y luego se las
transfiere a las líneas de producción y a los trabajadores, quienes una vez que
lo incorporan, lo realizan siempre igual. Está basado en la idea de que la
calidad, la seguridad y el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y
ejercidos con claridad por parte de los colaboradores.
INFORMACION ACERCA DEL GURU
JOSEPH JURAN Y SUS APORTES
Joseph Moses Juran (24
de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) Nació el 24 de diciembre de 1904
en Braila, en aquella época parte del Imperio Austro-Húngaro, ahora Rumania y
se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company,
fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de
Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
Fue un consultor de
gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un evangelista de la
calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes
sobre esos temas.
Juran considera que la
calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:
·
Una forma de calidad
está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del
producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso
producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.
·
Una segunda forma de
calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y
deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
Aportes
¿Qué
es la calidad para Jurán? "Adecuado para el uso", también la
expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno".
Parámetro
que determinan LA ADECUACIÓN DEL USO:
·
Calidad de diseño.
·
Calidad de
Conformancia.
·
Disponibilidad.
·
Servicio técnico.
Su
Filosofía
Los
administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de
calidad.
Los
objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.
El
aporte de juran se basó en la que el mismo llamó la "Trilogía de
Juran" la cual divide la administración de calidad en tres
etapas: planeación de la calidad, control de calidad y mejora de
calidad.
1. Alcanzar continuamente
progresos estructurados, mediante la dedicación y un sentido de urgencia
2. Establecer programas abarcadores de entrenamiento
3. Comprometer a los supervisores a tomar en serio sus responsabilidades (“diminishing return”)
LOS DIEZ pasos a seguir:
2. Establecer programas abarcadores de entrenamiento
3. Comprometer a los supervisores a tomar en serio sus responsabilidades (“diminishing return”)
LOS DIEZ pasos a seguir:
·
Crear conciencia de
la necesidad de mejorar.
·
Establecer metas de
progreso.
·
Organizarse para
alcanzar las metas propuestas.
·
Proveer entrenamiento.
·
Establecer proyectos
dedicados a la solución de problemas.
·
Hacer reportes de
progreso.
·
Dar reconocimientos.
·
Hacer públicos los
logros alcanzados.
·
Mantener un sistema
operacional de medición de logros.
·
No dejar caer el
entusiasmo por la superación aunque todo esté marchando bien (no dormirse en
los laureles).
PLANIFICACIÓN DE CALIDAD: que consiste en desarrollar los productos, sistemas y procesos necesarios para satisfacer las esperanzas de los clientes.
Esto requiere los siguientes
pasos:
1. Determinar quiénes son los clientes,
2. Identificar sus necesidades,
3. Desarrollar productos que respondan a estas necesidades
4. Desarrollar sistemas y procesos que permitan producir esos productos, y
5. Establecer planes detallados a todos los niveles de operación.
CONTROL DE CALIDAD:
1. Determinar quiénes son los clientes,
2. Identificar sus necesidades,
3. Desarrollar productos que respondan a estas necesidades
4. Desarrollar sistemas y procesos que permitan producir esos productos, y
5. Establecer planes detallados a todos los niveles de operación.
CONTROL DE CALIDAD:
Esto requiere los siguientes
pasos:
1. Avaluar la calidad inicial.
1. Avaluar la calidad inicial.
2. Comparar el
funcionamiento de la empresa con lo que sería una situación ideal.
3. Resolver las diferencias entre el estado actual y el ideal.
3. Resolver las diferencias entre el estado actual y el ideal.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD:
Esto debe ser un objetivo al
cual deben dedicarse esfuerzos constantes. Se logra con los siguientes cuatro
pasos:
1. Desarrollar la infraestructura necesaria para lograr mejoras anuales en la calidad.
2. Identificar áreas específicas que deben mejorarse, y poner en práctica planes para lograrlo.
3. Establecer un equipo de trabajo para cada proyecto de mejoramiento de la calidad.
4. Dar a estos equipos de trabajo todo lo que necesiten para cumplir con sus encomiendas.
1. Desarrollar la infraestructura necesaria para lograr mejoras anuales en la calidad.
2. Identificar áreas específicas que deben mejorarse, y poner en práctica planes para lograrlo.
3. Establecer un equipo de trabajo para cada proyecto de mejoramiento de la calidad.
4. Dar a estos equipos de trabajo todo lo que necesiten para cumplir con sus encomiendas.
Jurán
sugiere aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación del
desempeño en todos los organizacionales y la participación de calidad en
evaluación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras
de calidad.
Armand vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el
principal experto en calidad de general electric en Schenectady, nueva
york. Obtuvo el título de posgrado académico en el instituto tecnológico de
Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más
importante, total quality control (control de la calidad total), hoy
en su tercera edición. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales
de general electric a nivel mundial. En 1968, fundó la compañía general systems
en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.
APORTES
Calidad
para Armand es un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización.
También
la define como Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de
desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de
una organización realizan para poder proporcionar un producto
o servicio en los niveles más económicos para la satisfacción de las
necesidades del usuario.”
Principios que sustentan su
filosofía:
· Liderazgo de calidad:
la administración debe basarse en una
buena planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la
calidad.
·
Tecnología de calidad
moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el
departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos
los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas
técnicas para satisfacer a los clientes.
·
Compromiso
organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una
motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en
la organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de
la calidad en la planeación de la empresa.
Cuatro elementos Según su
filosofía:
·
La calidad tiene que
ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia
en lugar del enfoqué tradicional orientado hacia la falla.
·
Todos los
miembros de la organización son responsables de la calidad de los
productos o servicios.
·
La calidad total
requiere del compromiso de la organización de proporcionar motivación continua
y actividades de capacitación.
·
El Control Total de
Calidad se define como un sistema afectivo para integrar los esfuerzos
del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos
grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer
servicios económicos que satisfagan completamente al cliente.
Señala:
"Para
que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseño del
producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor
satisfecho siempre y cuando haya pasado por los estudios especiales del
proceso."
APORTA:
Que la alta administración es responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad, aunque todos los departamentos intervengan en ella, de acuerdo con la participación que tengan en el proceso.
Que la alta administración es responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad, aunque todos los departamentos intervengan en ella, de acuerdo con la participación que tengan en el proceso.
PROPONE LOS SIGUIENTES
PRINCIPIO FUNDAMENTALES ACERCA DE LA CALIDAD:
1. Definir políticas y
objetivos de calidad.
2. Orientarse al cliente.
3. Integrar todas las
actividades de la compañía.
4. Aclarar el papel de cada
miembro de la empresa.
5. Establecer un sistema de
aseguramiento de proveedores.
6. Identificar por completo
el equipo de calidad.
7. Definir un flujo efectivo
de información.
8. Establecer un sistema de
costos de calidad.
9. Ser efectivo en las
acciones correctivas.
10. Mantener un control
continuo del sistema.
ES
EL CREADOR DEL CONCEPTO CALIDAD TOTAL, EN EL QUE SOSTIENEQUE LA CALIDAD NO SOLO
ES RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO DEPRODUCCIÓN, SINO QUE SE REQUIERE DE TODA LA
EMPRESA Y TODOS LOS EMPLEADOS PARA PODER LOGRARLA.
SHIGEO SHINGO
Ingeniero japonés, Shigeo Shingo destacó por su
trabajo para Toyota, donde fue pionero en la implantación de sistemas del
control de la calidad, llamados Poka Yoke, en los que es virtualmente
imposible el error humano.
Shigeo
shingo fue fundamentalmente un ingeniero. Junto a taiichi ohno inventaron el
sistema just in time, el pilar maestro del sistema Toyota de
producción. Ambos crearon una revolución industrial cuyos poderosos efectos han
alterado el orden económico internacional. entre otros desarrollos también se
encuentra el smed o cambio de útiles en menos de 10
minutos, cero control de calidad (zqc), un enfoque innovador en la época
del control de calidad que utiliza entre otras herramientas los poka yoke,
un sistema de inspección en la fuente.
Fue
un genio en entender exactamente porqué los productos se fabrican la manera lo
hacen, y después transformar eso entendiendo en un sistema realizable para la
producción barata y de alta calidad.
Aportes:
Es más conocido por
sus contribuciones al área de la Optimización de la producción de
la calidad total; sin embargo, el argumento cardinal de sus filosofía es que
una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia
de problemas de calidad. Su método SMED (cambio rápido de instrumental)
funcionará de manera óptima si se encuentra con un proceso de cero defectos,
para lo cual Shingo propone la creación del sistema poka yoke (a prueba de
errores).
El sistema poka yoke
consiste en crear elementos que detecten los defectos de producción y lo
informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva
a ocurrir; esto es, se deben inspeccionar en la fuente para detectar a
tiempo los errores. Mediante este procedimiento se detiene y corrige el
proceso de forma automática para evitar que el error derive en un
producto defectuoso.
Shingo subraya que debe
reconocer que los trabajadores son seres humanos y que, como tales, en
ciertas ocasiones incurren en olvidos.
El chequeo sucesivo consiste
en que el siguiente operario revisa la calidad del producto del proceso
anterior. Éste sistema de inspección al 100% es incluso más rápido y efectivo
que las inspecciones por muestreo realizadas del procesos. A su vez, los
sistemas de control de calidad consisten en que todo el personal de la
organización participe en la prevención de errores por medio del ciclo de
calidad y el control de calidad cero (poka yoke e inspección en las
fuentes).
Shingo proporciona amplias
recomendaciones para mejorar la calidad de las operaciones en plantas
manufactureras entre otras cosas, propone diversas técnicas de ingeniería
industrial para el óptimo funcionamiento del proceso productivo y una
metodología para solucionar los problemas que típicamente se presentan en un
círculo de calidad.
APORTES DE Shigeo Shingo:
·
El padre de la
Administración por Calidad.
·
Invento el Sistema
Just in Time con Taichi.
·
El sistema maestro de
la empresa Toyota con Ohno.
·
Sistema de
manufactura esbelta.
·
Cambio rápido de
instrumento ( SMED).
FILOSOFÍA SHIGEO SHINGO:
Una de las principales
barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad.
SISTEMA POKA - YOKE
Consiste en la creación de
elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato
para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se
debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Inspección en la fuente dice
que debemos reconocer que los empleados son seres humanos y, como tales, en
ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un
poka- yoke que lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores.
Mediante este procedimiento
se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error
derive en un producto defectuoso.
Para reducir defectos dentro
de las actividades de producción, el concepto más importante es reconocer que
los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden
descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se
olvida este concepto.
Los efectos del método
Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección que se esté
llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, autochequeo, o chequeo
sucesivo.
EL PROCESO DE DIRECCIÓN
SEGÚN SHIGEO
Se basa en acciones
individuales Y Conjunción de éstas en actividades de grupo dentro de cada
categoría de dirección ejecutiva (áreas funcionales).
PROPONE TAMBIÉN:
Siempre que se fabrique,
debe seguir un proceso y que hay siempre que mejorar.
Manejar siempre en los
procesos productivos el sistema de control de calidad total CCT, para
involucrar a todo el personal en la prevención de los
errores a partir de la metodología de círculos de calidad con el
enfoque de cero defectos.
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