I. MÉTODO KAIZEN:
Significa
medir las mejoras en los procedimientos de trabajo y los equipamientos,
basándose en la filosofía Toyota de “mejora continua”. El principal objetivo es
eliminar el MUDA (todo aquello que no agrega valor al producto) y que sólo
aumentan los costos de producción.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
II. CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS:
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
II. CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS:
El control
estadístico de procesos es un lenguaje matemático con el cual podemos entender
procesos, distinguir las diferencias que experimentan en el tiempo y cuáles son
las causas de su variación.
Esto nos
permite entender lo que las maquinas dicen. Podemos preguntarnos ¿ por qué ocurren las fallas? y
los datos estadísticos del proceso nos darán la respuesta. Podemos distinguir las diferencias que se experimentan con el tiempo y cuáles
son las causas de su variación.
Cuando es
posible presidir estadísticamente en que rango se presentara la variación de un
proceso, los operadores pueden planificar su trabajo para cumplir con la
calidad exigida por los clientes.
III.
CIRCULO DEMING O CIRCULOS DE LA CALIDAD DE SHEWHART
(PHVA):
Es un enfoque
sistemático impulsado por Deming para la solución de problemas que consiste en representar los pasos de un
cambio planeado, donde las decisiones se tomas científicamente, y no con base
en apreciaciones.
El círculo de
la calidad consiste en cuatro etapas:
1.
PLANEAR:
Es establecer
los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con
los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
1. Identificar servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso.
6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición
7. Determinar la capacidad del proceso
8. Identificar con quien compararse.
1. Identificar servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso.
6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición
7. Determinar la capacidad del proceso
8. Identificar con quien compararse.
2.
HACER:
En
esta etapa se hace la implementación de los procesos, se identifican oportunidades de mejora, se
desarrolla el plan piloto y se
implementan las mejoras. Para
llevar a cabo el control de la implementación se pueden utilizar herramientas como el diagrama de Gantt y la lista
de verificación de tareas realizadas.
3.
VERIFICAR:
Realizar el
seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, los
objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados y evaluar la efectividad.
Para realizar la verificación, es importante
que se hayan establecido indicadores de resultados ya que “lo que no se puede
medir no se puede mejorar.”
4.
ACTUAR:
Para concluir las etapas del ciclo
de calidad, se actúa. Esto quiere decir
que , si al verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados, es
importante sistematizar y documentar los cambios realizados para
asegurarse la continuidad de los
beneficios.
Si, por l contrario, no se lograron los
resultados, se actuar replanteando la teoría de la solución hasta lograr los
beneficios esperados.
El circulo de la calidad se transforma en un proceso de
mejora continua en la medida en que se utilice en forma sistemática: una vez
logrados los objetivos del primer esfuerzo, se establece un proceso permanente
de planear, hacer, verificar y actuar cuantas veces sea necesario, hasta
resolver la problemática deseada.
IV.
LAS
5 S:
El movimiento de las 5´s toma su
nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el Mantenimiento de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra "S" que son:
1. - Seiri
2. - Seiton
3. - Seiso
4. - Seiketsu
5. - Shitsuke
2. - Seiton
3. - Seiso
4. - Seiketsu
5. - Shitsuke
1. - S e i r i
(Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartarlos innecesarios.) Por ejemplo en:
(Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartarlos innecesarios.) Por ejemplo en:
- El trabajo en proceso
- Las herramientas innecesarias
- La maquinaria no ocupada
- Los productos defectuosos
- Los papeles y documentos
Debemos establecer un tope sobre
el número de artículos necesarios, ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos, muchos otros artículos no se utilizarán nunca o solo se necesitarán en un futuro lejano.
Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días.
Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días.
Las cosas que no tengan razón
para permanecer en el lugar de trabajo, que no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor intrínseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos treinta días pero que
se pudieran utilizar en algún momento se deberán de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente.
se pudieran utilizar en algún momento se deberán de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente.
Este punto puede aplicarse
también áreas de oficinas, clasificando los artículos de acuerdo a su uso, por ejemplo teniendo únicamente en un cajón, cierta cantidad de lápices, bolígrafos, goma de borrar, block de papel, etc., pero una cantidad máxima de 2 artículos de cada uno y a lo mejor en
otro cajón todos los artículos personales pero también teniendo una cantidad máxima de dulces, aspirinas, monedas, etc.
otro cajón todos los artículos personales pero también teniendo una cantidad máxima de dulces, aspirinas, monedas, etc.
2. - S e i t o n
(Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios).
(Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios).
Las cosas deben mantenerse en
orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
Cada artículo debe tener una
ubicación, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente), Por ejemplo en el área de producción debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de
producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opción a producir más de la cantidad asignada.
producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opción a producir más de la cantidad asignada.
Las herramientas deben colocarse
al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Un ingeniero mecánico estadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en
Cincinatti. Solo después de que se unió a una compañía Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de "Seiton".
Cincinatti. Solo después de que se unió a una compañía Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de "Seiton".
3. - S e i s o
(Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo).
Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad, se ha comprobado que la mayoría de las veces las
fallas o averías en las máquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introducción de partículas extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados.
(Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo).
Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad, se ha comprobado que la mayoría de las veces las
fallas o averías en las máquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introducción de partículas extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados.
4. - S e i k e t s u
(Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores)
(Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores)
Significa mantener la limpieza de
la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Hacer del aseo personal y de la
pulcritud un hábito, principiando con la propia persona.
pulcritud un hábito, principiando con la propia persona.
Es muy fácil hacer el paso 1
(Seiri) una vez y realizar algunos
mejoramientos, pero sin esfuerzo por continuar tales actividades muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente.
mejoramientos, pero sin esfuerzo por continuar tales actividades muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente.
Para realizar esto continuamente,
la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad.
5. - S h i t s u k e
(Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo). Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina.
(Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo). Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina.
Las 5´s pueden considerarse como
una filosofía, como una forma de vida en nuestro trabajo diario.
En la actualidad practicar las
5´s se ha vuelta algo casi indispensable para cualquier empresa que participa en el área de manufactura. Estos 5 puntos representan un punto de partida para cualquier empresa que busca ser
reconocida como un fabricante responsable apto para un estatus de clase mundial.
reconocida como un fabricante responsable apto para un estatus de clase mundial.
Los proveedores que no practican
las 5´s no serán tomados en serio por los clientes potenciales.
Beneficios al adoptar las 5´s:
- Ayuda a los empleados a adquirir
autodisciplina
- Destaca los tipos de desperdicios que existen
en el lugar de trabajo
- Señala productos con defecto y excedentes de
inventarios
- Reduce movimiento innecesario
- Permite que se identifiquen visualmente y se
solucionen los problemas
relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en
las máquinas y demoras en las entregas. - Hace visibles los problemas de calidad.
- Reduce los accidentes de trabajo
- Mejora la eficiencia en el trabajo
- Reduce los costos de operación
- Aumenta el piso de trabajo disponible
http://www.conaii.org.mx/las5%27s_1.htm
V.
JIDOKA:
JIDOKA es
la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando se
detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en
el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas – que son
capaces de detectar las anormalidades – como por los propios trabajadores, que
pueden presionar un botón que detiene inmediatamente la línea. De este modo, se
previene que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando así la
construcción de la calidad durante todo el proceso de producción. Éste, a su
vez, está íntegramente controlado por dispositivos electrónicos llamados
POKAYOKE, que son los encargados de detectar las situaciones anormales de los
procesos críticos en el momento en que ocurren, y detienen la línea de
producción hasta que se realice la operación correctamente.
Los POKAYOKE
son:
Aquellos
que detectan los errores producidos por un trabajador y envían un alerta, por
ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza.
Aquellos
que detectan defectos de calibración de equipos, por ejemplo, falta de torque.
Cuando un
trabajador detecta un problema lo informa a su Team Leader, tirando de un
cordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado ANDON: un típico
método de control visual que les permite a los Team Leaders controlar si las
actividades de producción están procediendo con normalidad o no.
Consecuentemente, el Team Leader observará el problema y definirá las acciones
de mejora inmediatas a seguir.
En palabras
de Taiichi Ono: “Si un supervisor no conoce la existencia de un problema, y
éste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al
detener una máquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo.
Una vez que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras.”
El JUST IN TIME
Significa producir sólo lo necesario, en el
momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de
producción y de distribución a los concesionarios sea flexible y asegure que
cada cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo
obtenga en el plazo más breve posible. El JUST IN TIME apunta a producir
productos de calidad al más bajo costo y de manera más eficiente. Para ello, se
programa una secuencia de producción balanceada y se minimizan los stocks.
El JUST IN
TIME se basa en tres principios: el sistema PULL, el FLUJO CONTINUO y el
TAKT TIME.
El
sistema PULL, dentro del proceso de producción, significa solicitar las
piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.
El FLUJO
CONTINUO implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas que detienen
las líneas de producción. Es la eliminación del estancamiento del trabajo
durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de producción.
El TAKT
TIME es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un
componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida
entre las líneas de producción.
Para ejecutar
el JUST IN TIME, el sistema de control visual que se utiliza en las
plantas Toyota es el KANBAN, que significa “tarjeta de control”. Es una
tarjeta que contiene información sobre datos del proveedor, la pieza que éste
provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer
en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que están
en producción. También sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de
piezas a entregar diariamente. Esta entrega se realiza a través del
sistema MILKROUND, que consiste en la recolección de partes y materiales
de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad
de las piezas recibidas.
Un eficiente
sistema de producción Toyota sería imposible sin las tres bases que lo
sustentan: el TRABAJO ESTANDARIZADO, el KAIZEN y el RESPETO POR LAS PERSONAS.
VI.
TRABAJO
ESTANDARIZADO
Indica
que los procesos y prácticas exitosas se adoptan como estándar y luego se las
transfiere a las líneas de producción y a los trabajadores, quienes una vez que
lo incorporan, lo realizan siempre igual. Está basado en la idea de que la
calidad, la seguridad y el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y
ejercidos con claridad por parte de los colaboradores.
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